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新造车浪潮下 传统车企如何避免被“大企业病”拖后腿?

本以为随着互联网新贵——小米的加入,这场长达数年的造车热潮终于迎来最后一位重磅级选手,没成想,这却是新一轮浪潮的开端。近日,继小米之后,创维、360等不同领域的企业也纷纷宣告加入造…

本以为随着互联网新贵——小米的加入,这场长达数年的造车热潮终于迎来最后一位重磅级选手,没成想,这却是新一轮浪潮的开端。近日,继小米之后,创维、360等不同领域的企业也纷纷宣告加入造车大军,还有华为、美的等企业宣布投身汽车零部件,使得本就轰轰烈烈的新造车运动,变得更加热闹。

可以想像,随着更多选手的入场,未来几年,汽车消费市场的竞争将变得愈发激烈,对于身处百年不遇的“新四化”变革中的传统造车企业而言,这无疑为其向前发展带来了全新的挑战。不过,就现阶段而言,摆在部分传统车企面前的难题,更多的是如何摆脱“帕金森定律”,进而以更高的运营效率扭转被动地位。

“大企业病”制约着传统车企进阶

帕金森定律(Parkinson’s Law),是官僚主义现象的一种别称,也被称为“组织麻痹病”或者“大企业病”。随着规模的稳定扩张,企业内部会不可避免地出现人浮于事的部分员工,并伴随着资历的增长走向高位,而为了不影响自身地位,这些员工又会招揽能力不如自己的人当助手,在多番上行下效之后,就形成了一个机构臃肿、效率低下的运营体系。

显然,这一现象不仅仅存在于汽车行业,在官僚主义依旧有生存空间的当下,不少企业都存在这样的弊病。而对于“前有狼、后有虎”的传统造车企业来说,若不及时“治病”,恐无法以昂扬的精神姿态,去应对未来更棘手的挑战。

长城汽车股份有限公司

在一这点上,长城汽车为传统车企做出了示范——转型变革,走向平台型组织。熟悉长城汽车的人都知道,这家中国民营车企作风严谨,笃行“廉洁铁规”,是受帕金森定律影响最低的企业之一。而长城汽车之所以要开启转型,初衷便在于先行一步,打造更具活力与战斗力的平台型组织,更好地迎接一切挑战。

首先,平台型组织的动力来自用户需求,所有部门、团队、员工围绕用户需求创造价值。近一年来,长城汽车在组织变革方面,按照“一车一品牌一公司”的理念,以作战群、作战单元的形式,将组织划小,形成了“强后台、大中台、小前台”的3.0版本组织架构,打造了极其扁平化、以用户为中心、以项目和流程为导向的管理模式,使得企业运营效率大幅提升。

坦克品牌独立

其次,平台型组织的激励机制是一种“内部市场化”,让员工成为自己的CEO,“彼得原理”也指出,将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位,不仅不是对本人的奖励,反而使其无法很好发挥才能,给组织带来损失。

因此在人才创新方面,长城汽车采用“不拘一格,各尽其才”的用人策略,打破资历壁垒,在战火中识别人才,在实战中选拔干部,启用了一批年轻的高级管理人员,并打造公平的权责分配机制,鼓励员工由向“合伙人”角色转变,启动“万人计划”和“全球人才活水计划”,吸纳大量全球各地的优秀人才,打造了更年轻化的人才梯队和风华正茂的企业姿态。

长城汽车董事长魏建军

此外,长城汽车还在文化焕新方面推行内部称谓“去总化”,发布“绿智潮玩嗨世界 廉信创变共分享 每天进步一点点”的全新企业文化,并通过智慧工厂马拉松等各类活动,将其注入到每一个组织、每一个单元、每一个细胞之中,营造出轻松愉悦的工作环境,凝练出更开放、更具活力与使命感的企业氛围。

主办智慧工厂马拉松赛事渗透企业文化

可以说,通过以组织机制变革、人才创新、文化焕新为底层逻辑,在多个维度持续创新,长城汽车正焕发出全新生机。其所作所为,也为受“大企业病”拖后腿的部分传统车企指明了如何蜕变的新启示。可以想象,随着更多传统车企摆脱弊病开始发力,未来的汽车消费市场将更加精彩,消费者也将从中受益,享受到全新的驾乘出行体验。

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